深度解析: 亟待变革的快消品流通渠道

  鲍跃忠微信bc111246 

  建立在改革开放之初,打破原国有商品流通体系基础上建立的我国快消品流通体制,经过近四十年的发展,目前表现出严重的与生产企业的规模化发展不适应,与零售企业的变革发展不适应,与消费者需求升级换代发展不适应的严重问题。亟待变革。

  快消品涉及非常宽泛的商品范围,本文仅就以食品、杂货、大众服装等与商超终端关联紧密的快消品品类,大众化快消品为代表,进行分析。

  一、目前我国快消品流通渠道的现状

  经过近四十年的发展、演变,目前,我国快消品流通领域基本形成了以线下渠道为主体,线上渠道快速发展的格局。目前,线上渠道,能占到社会消费品零售总额的12—15%左右:

  目前,线下渠道是快消品的流通主渠道,占社会消费品零售总额的85%以上的份额。当然,在不同品类、不同厂家、不同地区,也存在比较大的差异。

  分析线下渠道,主要有以下模式:

  1、厂家----代理商----KA(终端连锁企业系统)、小店----消费者的流通体制:也就是厂家商品,经过代理商,进入终端连锁企业和社会小店,然后销售给消费者。

  目前,大部分厂家采用这一模式。在实际的操作中,又可细分为两种操作形式:

  厂家主导市场操作:厂家建立了完善的业务团队,直接掌控终端市场网络,厂家的业务团队,直接操作终端市场。如可口、宝洁等大公司。经销商的作用主要就是物流送货。这种模式,这种模式,厂家基本掌控流通环节,与终端发生直接联系。决定市场的关键因素是厂家的业务团队操作市场的能力,同时也与经销商的内部运营管理能力,以及厂家、经销商与终端的配合,关系密切。存在的主要问题是厂家需支付较大的人力成本压力,经销商利润薄,积极性不高。

  经销商主导市场操作:厂家把商品完全交予经销商进行市场操作,厂家只管经销商,不管终端。经销商的作用非常关键,要负责市场开发、维护运作市场、物流送货、资金保证。在这种模式下,大的品牌厂家,会提供强力的空中支持—广告,和针对经销商的促销支持。在这种模式下,厂家完全与终端市场脱离,决定市场的关键要素在经销商操作市场的能力,以及品牌在市场的拉力。按这种模式,对大品牌,想保持快速增长的厂家来讲,其市场开发、维护完全受制于经销商的意识、能力和配合。

  前几年,针对国际KA、国内区域KA的快速发展,许多厂家对KA企业实行直营或市场单列,如宝洁、恒安等,或全部由厂家直接操作,或与经销商联合操作,以加强对KA渠道门店的操控能力。

  2、厂家----KA、小店----消费者流通模式;厂家设立直营销售机构,如旺旺对KA渠道的操作,就由设立在各地的旺旺营业所直接操作。这种模式相对效率高,执行力强,沟通快捷。问题是厂家要承担相应的渠道流通费用。适合于品牌知名度较高,品类交叉,品种多的厂家。

  3、厂家----消费者:厂家产品直接到消费者。目前表现活跃的主要为直销、直购模式。到现在,国家商务部直销牌照发牌企业已达75家。涉及的商品品类主要集中于清洁类、护理类商品,健康食品,健康环保用品等。这种模式,以社群为主要发展方式,以利益锁定为主要手段,目前,呈现快速倍增上升的趋势。仅安利在中国销售达到300亿元,美乐家中国达到60亿元,美乐家中国仅在部分省区的发展(目前还没有发展到全国),就锁定了65万个家庭会员。并且这种直销、直购模式对会员的锁定从一定意义上讲是长期的,是排他的。会员锁定以后,一般不会介入其他品牌。

  4、厂家----批发市场----小店----消费者流通模式:批发市场是一个特殊的快消品渠道形式。目前,在很多品类,很多厂家的产品销售中占据非常大的比率。一些小的厂家,产品销售主要依靠批发市场,包括一些大的厂家,批发市场的销售也占有一定的比率。在洗化、小食品、文具、杂货等品类商品方面,批发市场在一定程度上还是流通的主渠道。如全球知名的义乌小商品市场,在山东的临沂批发市场等。批发市场目前也是包括一些小型连锁企业、个体小店在组织商品时的重要采购选择。

  总体分析目前线下渠道存在以下问题:

  ----渠道建设成本大,维护成本高:厂家为建设流通渠道巨资投入,维护成本极高,中等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人,日常的渠道维护费用非常巨大。 

  ----商品流通环节多、效率低:目前的快消品流通存在厂家、经销商、终端等多个环节,由此也带来了效率的低下,仅就对一个业务决策的执行,需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个环节、以及终端内部的多个环节进行传达流转,这样的决策执行,对结果的质量与效率难以保证。同时,因厂家、经销商、终端分属不同的利益群体,个人要算个人的帐,从本质上讲,难以形成真正的市场合力。 

  ----渠道稳定性差,厂家、经销商、终端关系非常脆弱:由于三者分属于不同的利益关系,在市场向上的时期,或许会很好的合作,一旦发生市场不景气问题,或企业发生问题,马上“树倒猴孙散”,这三者的关系,是标准的酒桌面上是好朋友,酒桌下乱踢脚。从近期因市场调整,农夫山泉等一些大品牌要砍掉经销商,就充分说明了这里面的关系脆弱的程度。当然也有个别的厂家,如上好佳,“舍命”维护渠道关系。宁肯不做市场,也不放弃经销商。但毕竟是少之又少。目前经销商群体鱼龙混杂,规模化企业少,夫妻店多,前店后仓模式多。这样的市场模式,这样的客户结构,这样的客户关系,非常不利于厂家、经销商、终端企业的长期健康发展,特别是一些规模化的生产企业,建立在如此渠道上的发展是非常可怕的。因为建立在这种关系基础之上合作,没有人会考虑长远。 

  ----利益纠纷矛盾突出:由于分属不同的利益体,目前三者之间的利益纠纷非常严重,都是苦不堪言。比较突出表现在:厂家对经销商压货;经销商对终端随意提价;终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用,甚至存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象,难以解决。 

  ----受终端制约大:鉴于终端的价值和作用,其对厂家和经销商的制约非常大,产品的销售,决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下,特别是一些大型KA,加之一些错误经营理念的指导,以此为手段,提出各种条件,压榨上游供货商,造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面。最终导致这三者之间都陷于不景气。 

  受互联网快速发展的影响,以及阿里、京东的示范效应,加上资本推手,这几年,快消品线上流通渠道发展迅速。目前线上渠道总体分析有以下几种模式:

  1、F2C模式:也就是厂家产品直接到消费者的模式。代表企业有韩都衣舍、三只松鼠等电商企业。目前,一些企业,包括一些品牌大企业,也在积极拓展线上渠道,发展线上商城,如青啤、恒安、立白企业自建线上商城、微信商城,虽然还是在探索阶段,但从企业的推广力度来分析,也表现传统企业在积极转型。

  结合近期的一些数据分析,线下品牌企业发展电商,依靠其多年的品类积累,优势明显。纯电商企业受消费者网上购物低价形象定格的影响,增速放缓。2016年双十一服装业绩,韩都衣舍集团同比增长28.6%;衣品天成集团同比增长22.3%,而森马集团较同比增长64%,太平鸟集团则较去年增长了60.57%。

  同时,在线上企业竞争更加激烈的环境下,电商企业也面临运行费用的快速增长的巨大压力,据了解,目前销售排名靠前的电商品牌,每天用于店铺维护的费用要在几十万以上,成本巨大。

  2、F2B2R2C模式:生产企业产品到经销商,再到终端,再到消费者。目前一些电商批发企业积极在尝试这一模式。意欲通过线上交易打通快消品的整个渠道链。从目前的运作方式来看,区分平台模式和自营模式。

  了解目前大部分在运作这一模式的企业,基本是把线下流程在线化。也就是意图把原来厂家、经销商、终端的业务联系搬到线上来。包括做开放平台运营的,试图把多个品牌搬到平台上,来应对大B(终端企业)小B的服务。目前,这一领域已进入高度竞争时期。阿里零售通、京东、掌和天下、中商惠民、易酒批、酒仙网、批多多等等都在竞争这一领域。

  分析这一模式目前的出发点,就是整合厂家商品资源,着眼服务终端KA和遍布城乡的小店。目前,这种模式存在的严重缺陷是严重忽略了对现在经销商局面的评估,这种模式试图做一个线上的大经销商或为经销商提供交易服务的平台,但是,缺乏与厂家紧密联系的经销商,缺乏对终端实际掌控的经销商是非常尴尬的一个阶层。目前,线下经销商已经表现出这一缺陷的严重性,两头受气,随时面临被厂家或终端两头抛弃的危险。线上经销商同样面临这样的问题。据此分析,这样的线上模式毫无发展价值和市场存在的价值。

  3、F2B2R模式:主要打通的是厂家到经销商再到终端的模式。

  4、R2C模式或020模式:主要是打通终端到消费者的模式。主要代表有淘宝便利店、美团到家、京东到家等等。

  分析这两种模式,最大的问题是缺乏与进入平台企业、小店的有效连接,形不成一种紧密的合作关系。也就是在运营上缺乏有效手段黏住这些企业或小店。这样一直都处于一种不稳定的运行之中。如近期曝光因加收费用,造成美团商户的大量流失,就说这种关系的不稳定。

  5、C2F模式:消费者到厂家模式,或消费者定制模式。代表企业红领服装。

  分析这种模式,确实适应了消费者个性化消费的诉求,以其效率高、精准服务、零库存运营,体现了非常高的商业价值。相信这一模式,在穿着类商品、电子、电器产品等品类中会有巨大的发展空间。

  总体分析线上渠道存在以下方面的问题:

  ----技术红利期已过,运营成本增加:纯电商企业的技术红利期已过,维护运营成本显著升高。缺乏品牌积淀,面临进一步的市场考验。 

  ----不掌控终端:电商批发模式或经销商模式,简单把线下模式在线化,不掌控终端是其严重的软肋,这种模式的发展,是严重受限的。 

  ----夸大技术、促销的价值,忽视对商品和零售技术的研究:电商企业受基因影响,夸大技术、促销等手段的作用,严重忽视对零售技术、经营核心—商品的研究,存在严重的经营缺陷。 

  二、目前快消品流通渠道中六大要素分析:

  商品:

  不论是线上还是线下零售企业,商品一定是经营当中最核心的要素。把握商品对消费者的价值、把握商品对消费者的属性是零售经营的重要基础;朔造商品品牌,打造零售企业品牌必将是零售竞争的重要手段。不论是线上还是线下渠道,研究商品一定是开展经营的基础,要做好建立在对消费需求变化准确把握基础上的对商品的分析、研究、趋势把我,这才是做好经营的根本。

  厂家:

  厂家对快消品市场的发展与繁荣承担着非常重要的作用。目前我国有数量众多的快消品生产企业,从规模大小上区分,有年销售规模几百亿、上千亿级的企业,也有众多的中小规模企业。从客观分析,一个年销售规模几百亿、上千亿级的企业,把对自己企业经营当中影响最大的销售问题,交给别人(经销商),甚至是夫妻店负责,是难以理解的。甚至处处受制于终端的约束,对一个规模化发展的企业来讲,是存在严重缺陷与不足的。

  规模化企业要想实现健康发展,必须要把经营的核心环节、关键领域完全至于自己的掌控之中,处处受制于他人,会严重影响企业的健康发展。规模化生产企业,必须要在研发投入、生产投入的同时,更加注重对市场渠道的投入。能够建立自己完全掌控的市场渠道、流通体系和终端体系,确保企业的新品开发和业务决策能够高效率得到执行。

  在当前的资本环境、技术条件下,企业建立自己的渠道体系完全具备,关键是要在现有的流通渠道体系条件下,敢于创新,敢于打破现有的体制。或者建立基于线上平台的新的流通渠道体系,或者与终端企业建立更多的资本联系,以求建立更加有效率、更加稳定的流通渠道。

  小规模的生产企业也要积极寻求在新环境、新技术条件下的渠道建设的突破,继续依赖经销商模式,使自己的销售受制于人,必然会严重影响企业的发展。

  经销商:

  目前的经销商阶层非常尴尬,厂家、终端两头资源都说了不算,但还要承担非常重要的商品销售责任。厂家的销售压力要转移到经销商身上,终端企业的业绩压力也要转嫁到经销商这边。经销商必须要寻求转型发展,最佳的选择是向终端方向的转移。借用自己的产品优势发展零售终端。也要及时把握电商批发的发展趋势。从发展方向来看,大品牌的渠道垂直化建设,和小品牌的线上销售模式将会是基本的发展趋势。所以经销商,要超前把握这些变化,结合自己的渠道优势、团队优势,可以转向与厂家、线上平台更紧密合作的服务型的转变。

  电商:

  线下线上融合必将是零售发展的必然选择。从目前的发展趋势来看,线下企业以其自身的商品优势、品牌优势、终端优势以及企业的经营管理优势,融合发展线上优势将更加明显。在线上运营模式更加工具化、透明化、成熟化的情况下,将会有更多的生产企业、经销商企业、终端企业快速拓展线上业务,将会得到更好的发展。

  电商批发或线上经销商模式,也将会以其效率更高、成本更低得到更好的发展。但在越加激烈的竞争环境下,批发电商的发展将更加垂直化,或者按照服务目标终端的垂直,或者按照经营商品品类的垂直。市场将更加细分,目标将更加明确。但是核心问题必须要掌控一定的资源,或者是商品资源,或者是终端资源,两头资源都不掌握的平台企业将没有生存空间。

  终端:终端零售企业从市场需要和自身变革需要两个角度考虑,目前必须变革商品组织的渠道。要积极适应来自更多渠道的商品组织;要积极打破以往与厂家、经销商的合作模式,尽快取消以后台费用为主的商品营销模式;要通过变革商品组织渠道,使自己门店的商品更加丰富、更加的有特色、有个性,使企业的经营更加灵活。 

  消费者:消费者的变化,是决定快消品流通渠道变革的最核心因素,一切因消费者的变化而变革。目前,消费者的需求、理念、方式都已发生根本性变化。消费者已经由满足基本需求,到追求潜在需求,到强烈追求健康、个性、时尚、运动需求,到更加追求消费体验的快速变化提升。 

  在这一显著变化的环境下,快消品企业必须适应这一变化,满足这一变化,应对这一变化。必须更加快速响应消费变化,必须更加突出健康、个性、时尚、运动的消费诉求,必须以更加细节化的服务满足消费者的体验需求,必须更加注重产品、品牌与消费者的情感交流。

  据此,单独提供销售功能的快消品流通渠道已显然不能适应这一消费变化的需求。必须建立更能快速响应消费变化,与消费者更多交流互动、更加快速高效地新渠道。

  同时,相信快消品流通渠道的进一步优化,将会给消费者带来的是更加丰富的商品和更加实惠的价格。

  三、目前我国快消品流通渠道存在的问题:

  价值扭曲:

  由于受市场竞争,渠道竞争,终端竞争的影响,目前,快消品市场存在严重的价值扭曲现象。更多的渠道费用、广告费用、陈列费用、终端费用等包含于商品价格之中,严重损害了消费者利益。按照马克思资本论的观点,目前价格已不能真实反映商品价值。厂家的价格体系包含了大量不合理的渠道费用、广告支出等,经销商包含了不合理物流费用、资金费用、人力成本、终端费用的价格加成。当然所有这些费用,最终都会转嫁到消费者的头上,但反过头来受损害最大的必然是厂家、经销商、终端。损害整个快消品市场健康发展。消费者是理性的,市场最终也要回到正常的价格秩序、经营秩序。目前,厂家的生产成本以外的各项费用占价格构成的40--50%左右,经销商的加价率在30—40%左右,终端的加价率在20—30%左右,综合渠道的加价率在100%以上。即便如此的价格构成,目前也造成了整个行业各个环节从厂家、经销商、到终端普遍不景气,业绩大幅下滑。很重要的原因,是这种不合理的流通渠道所造成的。

  快消品市场达万亿级,甚至十万亿级市场规模的情况下,如此的流通秩序,必然会对行业的健康发展带来许多不利的影响。

  各自为战:

  厂家、经销商、终端各自为战,各算各的帐,各打各的算盘,难以形成行业合力。不利于规模化企业和规模化经济的发展。

  效率低:

  由于环节多,各自独立,导致行业运行效率低,对消费变化反应慢,新品开发、上市慢,环节之间配合度差,这种市场模式不能适应市场快速变化的要求。

  成本高:

  厂家各自建立自己的经销商渠道,各自为战,经销商各自负责自己的业务,重复市场拓展、重复物流等问题严重。导致厂家、经销商、甚至终端难以为继。

  线下渠道成本高,线上渠道成本也面临高企。据有关报道反映,600万家淘宝店,盈利门店不超5%,形势非常严重。

  四、现阶段我国快消品流通渠道变革的方向

  效率、质量、成本是衡量一个商业模式是否合理的主要标准。旧的模式被淘汰主要源于其效率低、质量差、成本高,选择新模式的考量,主要是效率高、质量高、成本低。

  ----转变观念 

  转变观念是模式变革的重要基础。当前,快消品行业面临着观念转变的重大考验。

  生产主导转变为消费者主导:

  在消费进入转型升级,市场商品供给极大丰富,产能过剩的市场环境下,快消品生产、流通、终端企业必须彻底转变生产主导的传统观念,真正建立以消费者为主导的经营观念。分析在当前消费升级换代,消费者信心指数一直保持在105、106信心区间,包括房地产市场、旅游、电影、文化、运动等市场持续快速增长的环境下,消费者的消费能力、潜在需求持续增长。但是在当前的市场中,对消费需求的把握,必须站在消费者的角度,准确把握其真实需求,特别是要善于分析、挖掘其潜在需求。企业必须真正建立消费者主导的经营理念,分析消费需求变化,研究消费方式变化,适应消费变化,满足消费变化。继续沿用生产主导的观念,沿用规模生产的方式已经过时,最终将会被消费者所淘汰。

  适应个性化消费变化:

  个性化消费,是当前及今后一段时间一个重要的消费变化趋向。正如青啤集团董事长孙明波所指出的:企业不可能以一种产品应对所有的消费者。

  企业必须要适应这一重大的消费变化,必须及时在生产、流通、促销、品类管理、营销模式、营销理念做出变革,及时适应这一变化。

  重新定位目标顾客:

  在目前的市场环境下,快消品企业,不论是生产企业、经销商、终端零售商都将面临重新定位的选择,以往定位模糊,市场通吃的格局不再存在。宝洁、娃哈哈等市场品牌的严重下滑,充分证明了这一点。商品需要重新定位,品牌需要重新定位,渠道需要重新定位,促销需要重新定位。在商品市场极大丰富,竞争激烈的环境下,企业的经营必须重新精准定位目标顾客,才能赢得市场。

  服务功能的转变:

  当前,消费者已经由注重口味、品质上升到更加注重体验。在这一时期,消费者关注的是场景、文化、过程。在新的市场竞争环境下,快消品流通各个环节,必须高度重视消费变化,重视服务功能转变,更加重视对顾客的服务,特别是体验服务的满足,更加重视对上下游垂直环节的服务。根据消费需求,不断延伸各个环节更多的服务功能,促进产品销售,增加服务价值营销。

  联合、整合发展:

  在当今的市场环境下,仅仅站在企业自己的角度,规划自己的经营工作,难以达到理想效果。必须站在全局的角度,采取联合、整合的方式,来寻求行业的更大发展,寻求企业的更大发展。或者是企业之间横向联合发展,或者是企业垂直整合发展。必须以全行业的健康发展,带动企业的健康发展。

  ----站在更加全面的角度规划快消品渠道变革的方向,不能以各自为战的思路做规划变革。 

  根据目前的市场环境和发展要求,结合线下渠道及线上渠道的发展实际,企业要站在更高的角度、更全面的角度、更系统的角度重新规划快消品渠道的变革。提出以下变革方向的建议:

  全产业链模式:

  从企业规模化发展需要角度考虑,和一些大量消费的快消品品类特点分析,对以一些规模化经营为主体的企业,如啤酒企业、饮品企业等,必须调整建立全产业链模式。

  所谓全产业链模式,就是企业要建立基于生产、销售、流通环节、物流、终端等各个环节的全产业链渠道整合。建立全产业链的目的,就是企业要把影响发展的最关键因素----销售,至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率,提升渠道质量,降低产品渠道成本、流通成本、终端成本、广告成本。

  这一类企业,产能大,企业生产对流通渠道的依赖度高,从一定意义上讲,企业的生产能力完全依赖于市场流通渠道的贡献。在如此的情况下,企业不掌控流通渠道、终端,就如同失去了一条手臂,是经营当中的残疾。

  因此,这一类企业,必须加强对全流通渠道、终端市场的掌控,以此增强企业生产运行的主动性。以往的经销商模式,和与终端零售企业之间的客户关系,致使生产企业没有完全形成对销售的掌控能力。企业必须打破这一限制,加强对流通体系的掌控。前几年,也有一些生产企业尝试过如此的发展路子,大部分没成功。这种失败,应该是运作的问题,不是路子的问题。生产企业发展渠道、建立终端网络,必须换一种思路,用更加专业的方式来开展。目前,来一份、良品铺子的发展路子值得借鉴。几千家门店,完全至于自己的彻底掌控之下,企业的新品、营销策略、市场促销完全掌控。完全消除了中间商环节。既使其获得了健康快速发展,也是企业的利润业绩大幅提升。

  建立企业全产业链模式的路径,可以采取自建渠道的方式,也就是企业采取自营或加盟的模式,建立自己的流通渠道和终端市场网络;可以整合现有的规模流通企业、终端企业。可以参股、收购现有企业。如怡亚通对线下经销商队伍的收购整合,其实,这项工作更适合于品牌厂家的开展,或者说对厂家来讲,开展这样的整合价值和意义更大。同时,生产企业也必须警醒这一类的市场整合,如果类似于怡亚通开展的对现有经销商流通渠道的整合以及还有许多企业对小店整合行动形成规模,将使厂家在市场上更加被动。

  平台模式:

  对中小规模生产企业,非常需要类似于阿里零售通一类这样的平台模式,实现产品的销售。这样的企业,受规模小的影响,难以在渠道建设上更大的市场投入,但有增加销售的迫切愿望。借助这样的批发平台,可以实现更大的销售市场。

  但这样的平台须具有以下价值:

  稳定的客户资源:平台能为入住平台生产企业提供稳定的、数量可观的客户资源。这样平台,对生产业的吸引,价值就在于能够提供销售网络,如果没有这种稳定的客户资源,平台就没有价值。这种稳定性,绝不仅仅是单纯与小店签订一个合同这么简单。必须是形成小店对平台有依赖性,平台对小店有根本上的支持,能帮助这些小店切实提升销售能力,平台能够代替了他的一部分核心经营管理功能,使小店的经营能力得到根本提升,效率更高,工作更简单化,能够信任平台的管理,服从平台的管理。如果形不成稳定的客户资源,就难以为生产企业带来稳定的销量,平台聚集的小店资源也就会在多个平台之间转悠,最终很能形成一个理想的市场网络结果。 

  快速物流体系:具备高效、低成本的物流服务。物流效率、与物流成本,是体现平台价值的重要因素之一。平台必须搭建高效的物流体系,效率更高,成本更低,这样才能形成对两头客户的吸引。 

  融资平台功能:能够为入驻企业提供适当的融资,帮助企业解决资金需求。对生产企业也好,小店企业也好,资金一直是比较大的制约发展因素。平台必须搭建融资功能,能够为两头企业提供及时、高效的融资服务,支持促进企业发展。 

  全渠道模式:

  在当前互联网应用快速发展,移动互联快速发展,不断诞生新的互联网商业模式,线上零售快速发展,线上批发快速发展的新时期,快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势,及时变革自己的经营思路,特别是传统企业,既要消除对线上模式的抵触,也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚,全渠道是市场的选择,是客户的选择,更是消费者的选择。

  目前,企业在变革线下渠道的同时,必须同时发展线上渠道。当然,在目前线下渠道占据主力,发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。越是在这样的时刻,企业的决策者越要保持清醒,结合自己企业的实际,全面分析自己企业的优势与问题,拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。如天津凌致服饰企业(包含ONIY、杰克琼斯、vero.moda、selected四大品牌),看准了线下线上融合发展的机会,下决心取消以往的经销商模式,全部收回公司自营,实行线下线上全渠道的发展模式,线下线上融合发展,取得很好的成功。

  企业在发展全渠道的过程中,要结合企业实际,可以选择自建线上平台,或联合建设,或借用平台企业的平台发展。不论采取哪种模式,关键要符合企业实际需求,与企业的实际紧密结合。

  经销商模式:

  经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务,要尽快转型,转向小品牌,转向市场空间大的品牌。经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖,逐步形成自己的市场优势,逐步强化自己的市场优势,如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖,必然使自己的经营一直处于被动状态之中。

  对于是否参与有关的对经销商渠道的整合、联合,要进行科学分析:判断作为渠道的价值,是渠道是否掌握核心关键资源,作为商品流通渠道来讲,关键核心资源只有两点:商品、终端市场网络。或者掌握商品资源,或者掌握市场网络资源。如果两大资源都不掌握的市场整合行为是绝对无前途、无价值的。如经销商联盟之类的整合,关键资源都不能提供,这样的整合没有意义,小舢板绑在一起成为不了航空母舰。

  同时,经销商要尽快转型,由产品销售型,转向服务推广型。或者与品牌企业合作,转变为品牌企业的市场推广,或者与电商平台企业合作,成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展,商业模式的进一步优化,服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。

C2M模式: 

  这一模式,必将以其先进性,更能体现和满足消费者个性化需求,发挥零库存的企业经营优势,进而所表现出来的效率更高,成本更低,对消费者服务更精准得到更快的发展,在更多的市场领域、更多的商品范围得到更大的推广。

  快消品流通渠道的变革是一项长期的历史任务。变革是必然,不变革是会造成严重的市场问题。企业应该认真面对当前的市场现实,准确把握市场变革的趋势,积极应对变革、参与变革、组织变革,促进企业进一步健康发展。

  作者:鲍跃忠

  微信bc111246

  高级经济师

  国家商务部“万村千乡市场工程”专家

  山东经贸学院兼职教授

  联商新零售顾问团高级咨询师

  鲍跃忠新快消、新零售创新实践工作室

2017-05-12 23:25  阅读量:99

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